Em 24 de agosto de 2026, a EXAME publicou um perfil da minha trajetória na coluna Bora Varejo, do Alfredo Soares. A matéria conta o caminho: comecei como office boy e hoje conduzo operações que somam mais de R$ 300 milhões de faturamento anual.
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Aqui eu quero falar do que não coube lá.
O número que mais engana dono de indústria
R$ 300 milhões é o número que aparece na matéria. É o número que todo mundo repete. E é o que menos diz sobre a saúde de uma empresa.
Foi o que eu falei à EXAME: “Faturamento mostra tamanho. Não mostra, sozinho, a qualidade da empresa.”
Já vi fábrica de R$ 300 milhões com menos caixa livre que fábrica de R$ 30 milhões. Já vi dono de operação grande antecipando recebível no dia 18 para fechar a folha no dia 20. Tamanho não protege ninguém.
A fábrica comum mede crescimento por faturamento. A fábrica líder mede por três números ao mesmo tempo:
- Margem — quanto de cada real faturado ainda é seu depois de tudo.
- Caixa livre — quanto sobrou na conta, não na DRE.
- Decisões que não passam por você — quantas coisas o time resolveu sem te chamar.
O terceiro é o que quase ninguém mede. E é o que separa uma empresa de um emprego caro que você criou para si mesmo.
O caminho, em quatro capítulos
Exo Comercial. Foi onde entrei de verdade no comércio exterior e no mercado siderúrgico. Câmbio, logística, crédito, formação de preço e risco de importação deixaram de ser assunto de reunião e viraram consequência no meu bolso.
Vaio Comercial. Minha principal empresa, com mais de 15 anos de mercado, especializada em importação e distribuição de bobinas de aço. No aço, adiar decisão também custa dinheiro — uma variação cambial ou um atraso logístico consome o resultado de uma operação inteira.
CAED Trading. A operação em Dubai, conectando fornecedores, origens e mercados globais.
Catarinaço. Cofundei a indústria de telhas de aço e vendi minha participação em junho de 2026. Foi ali que conheci o chão de fábrica: produção, manutenção, perdas, qualidade, prazo de entrega, formação de equipe. Eu conhecia o aço de quem negocia e distribui. Passei a conhecer de quem produz e entrega.
Sair de uma empresa que você ajudou a construir ensina uma coisa que operar não ensina: a empresa precisa gerar resultado e precisa ter valor. São duas contas diferentes.
O ponto em que trabalhar mais para de funcionar
No começo, centralizar é o que faz a empresa andar. Você decide tudo, resolve tudo, aparece em tudo — e funciona.
Aí a empresa cresce. E a mesma coisa que fez ela crescer vira o teto dela.
A empresa vende, mas a margem some. Cresce, mas consome caixa. Você contrata gestor e continua decidindo por ele. Num certo ponto você para de comandar o negócio e passa a ser comandado pelas urgências dele.
Isso não é falta de esforço. É gestão artesanal: a empresa inteira montada em cima da sua cabeça, sem sistema por baixo.
Por que eu montei o IRON Club
Passei muitos anos aprendendo isso pagando pelos meus próprios erros. Câmbio que virou contra, compra mal calculada, estoque parado consumindo capital de giro, decisão adiada que custou mais caro do que a decisão errada teria custado.
O IRON Club existe para que outro dono não precise pagar o mesmo preço para aprender a mesma coisa. Como eu disse à EXAME: “Não quero formar seguidores. Quero fortalecer donos.”
A tarefa
Pegue papel. Liste as 5 últimas decisões que passaram pela sua mesa nos últimos 7 dias.
Ao lado de cada uma, escreva um nome: quem no seu time poderia ter tomado aquela decisão sozinho, se tivesse critério claro para isso?
Se você conseguir escrever um nome em 4 ou 5, sua empresa está estruturada. Se não conseguir escrever nenhum, o gargalo da sua empresa tem o seu nome.
Nenhuma das duas respostas é vergonha. A vergonha é não saber qual das duas é a sua.